Sociocratie - "Chaque voix compte" - Résumé du livre

Antoine · Septembre 9, 2026, 5:49

Pour le plaisir de toutes et de tous et surtout pour ma mémoire personnelle, j’ai décidé de faire de petits résumé ici du livre « Chaque voix compte » que je viens de recevoir: Suggestions de lecture - #3 par Antoine

Je me mets au défi de faire un résumé à toutes les semaines tout en vous invitant à vous renseigner vous-mêmes sur le sujet.

Chapitre 1 - Qu’est-ce que c’est? Pour qui?

La sociocratie est un système, une gouvernance pour les organisations, qui assure le partage du pouvoir et de quelle manière un organisme souhaiterait le distribuer. La sociocratie cherche à créer un flux continu « d’énergie » (le pouvoir) tout en cherchant à éviter qu’il se concentre.

Le pouvoir est comme l’eau, il peut être bon, ou mauvais, mais il va toujours finir à un endroit. Il est constamment en mouvance. Contrairement à de l’eau cependant, le pouvoir prend source dans chacun des membre.

La sociocratie veut créer des organisation adaptables et résilientes au service de la vie. En ce sens, un système qui ne laisse pas l’organisation respirer comme un système vivant limitera et étouffera son expression unique de vie. Les valeurs sont les suivantes:

Clarté: la clarté va de pair avec la prévisibilité, la sécurité. Quoi s’attendre.
Choix: Avoir le choix de nos actions. Sans soumission ou rébellion.
Considération: Savoir ce que nous pensons et ressentons compte pour notre entourage
Pouvoir d’agir: Réalisation d’un impact positif
Apprentissage: Expérimenté et s’ouvrir à la découverte des autres, de nous-mêmes et la façon dont le monde fonctionne
Appartenance

En découle les principes suivants:

Équivalence: Personne n’est ignoré.
Leadership distribué
Résultat gagnant-gagnant: Dans une société néo-libérale comme au Québec, il est souvent cru que ça ne se peut pas.
S’ouvrir à ce qui émerge: Accepter de ne pas savoir et de ne pas chercher obtenir un résultat.
Des environnements riches en rétroaction: Multiplier les occassions de faire des évaluations instructives.
Peu nombreux à prendre des décisions, nombreux à contribuer: Vouloir prendre en compte plus d’information possible ne signifie pas que les décisions doivent être prises en grands groupes.
Flux omnidirectionnel d’information: Plus d’information, c’est mieux
La transparence: L’accès à l’information ne nourrit plus les jeux de pouvoir
« Assez bien pour l’instant »/« Assez sûr pour essayer »: Incitatif à l’action même si les idées ne sont pas parfaites afin d’éviter le statu quo.
Intentionnalité: Accomplir les choses avec une intention claire
Les tensions révèlent un manque de clarté: Les tensions sont une invitation à explorer davantage ce qui se passe.
Efficacité: Des résultats utile qui ont du sens

Efficacité et équivalence

La sociocratie vise sur l’importance ultime de prendre en compte les besoins de chaque personne.

La voix de chacun a une valeur égale (équivalence), mais la voix de chacun n’exerce pas la même influence.

En ce sens, si nous passons trop de temps à parler, le travail n’est pas accompli et certains besoins ne sont pas satisfaits.

Un processus inefficace ne prend donc pas compte de certains besoins. Comme celui d’accomplir quelque chose ou d’arriver à une fin, quelle soit envers des clients, des partenaires ou des membres eux-mêmes.

Bref, la sociocratie se veut de créer un engagement à agir, une mise en mouvement tout en prenant en compte les besoins de chacun.

Gouvernance

La gouvernance est un sujet complexe. Dans tous les cas, une bonne gouvernance, c’est mettre de côté tout ce qui nous distrait. Ces distractions proviennent souvent d’insatisfaction au niveau de nos besoins, de nos connexions, de notre intégrité ou de compréhension.

La sociocratie est basé sur l’auto-gouvernence et le consentement. Le groupe décide par consensus et une décision se voit bornée dans le temps.

L’important dans le changement et dans les tentatives de gouvernance est de mesurer le succès de l’adaptation ou du changement.

Pour en savoir plus:

sociacrafyforall.org/resources

Antoine · Septembre 13, 2026, 1:08

Retour et constats appliqués - Chapitre 1

Je trouve super intéressant de lire le livre en question puisqu’il me permet de faire des liens directs avec la situation de CTQ. Évidemment je mets l’emphase sur les choses à améliorer.

Je constate entre autre un manque de clarté important. Les buts ne sont pas définis, que ce soit les buts des membres (rôles) mais aussi ceux des différents groupes.

Par conséquent le pouvoir navigue vers ceux et celles qui sont le plus motivé(e)s au risque de les voir se fatiguer.

Une autre conséquence majeure de ce manque de clarté est aussi ressenti sur la prise de décision. On peut y faire le lien avec le faire que le « leadership n’est pas distribué ». Je remarque que les membres ne savent pas qui consulter pour faire avancer les idées. Cette situation rejoint le manque de transparence, quoique ce manque semble non intentionnel juste inhérent à la situation actuelle.

Bref, les points importants à considérer pour ce premier chapitre dans le but d’améliorer Croque selon moi sont:

Être clair et transparent. Clair dans les budgets disponibles, dans les initiatives en cours et dans les buts à accomplir. Communiquer et faire des journaux de bord.
Distribuer le pouvoir et donner une autorité décisionnelle. De manière transparente, offrir un budget à une personne ou un groupe et la laisser décider sans consultation. Ceci améliorera grandement l’efficacité. À noter que les rétroactions sont nécessaires.
Éviter, voir arrêter, les rencontres comme la dernière réunion de collectif où des décisions doivent être prises en groupe de 30. Les groupes décisionnels (le local par exemple) doivent avoir entre 5 à 10 membres tout au plus afin d’être efficace.

Plusieurs autres points pourraient permettre d’améliorer l’organisation mais à mes yeux, de tenter de réussir les 3 sujets ci-hauts est amplement suffisant.

Antoine · Septembre 13, 2026, 1:50

Le deuxième chapitre est plus appliqué. On parle des éléments qui soutiennent une approche sociocratique.

Chapitre 2.1 - Structure organisationnelle

Pour rappeller, une approche sociocratique cherche à balancer l’efficacité, par le partage d’information et la transparence, avec l’équivalence, soit le fait que chaque voix compte. La pierre angulaire de ce système est le consentement.

Un système sociocratique se construit sous forme de cercle, chaque cercle possède des membres clés dont un ou une leader, un ou une délégué(e) et un ou une secretaire. D’autres rôles, tel que le facilitateur et les rôles opérationnels seront considérés plus loin.

Le cercle permet de donner du pouvoir en accordant le plus d’autorité possible. Il possède des liens de communications clairs avec les autres cercles, connu sous le terme du double-lien.

Chaque cercle est autonome mais interdépendante, comme le serait le système respiratoire et le système sanguin du corps humain.

D’ailleurs, une organisation sociocratique peut ne comporter que trois personnes.

Par le cercle, le pouvoir est distribué, le cercle décide pour lui-même et ses membres possèdent les compétences pour le mener à bien ses buts. Lorsque le pouvoir est distribué, une organisation est résiliente, rapide et agile.

Le pouvoir du cercle

Les éléments clés d’un cercle sont simples: des buts, un domaine et des membres. La difficulté réside dans la définition de ces éléments.

But: La finalité du cercle (ce n’est pas la mission ni la vision!!). Que va faire concrètement le cercle?

Un bon contre exemple à un but serait l’objectif « De vivre longtemps et en santé » (@Marie-Claude ) . Un but à besoin d’actions ciblés, des résultats tangibles et mesurables. Plus le but est clair plus les décisions seront faciles à prendre.

Si les buts ne sont pas partagés ou clairs, il sera difficile d’avancer en tant que groupe uni.

Domaine: Disposition des ressources et des droits de modifier l’environnement de sorte à atteindre le but du cercle.

Le domaine est l’espace de responsabilité (politique, activités opérationnelles). Le cercle se voit confier un mandat pour réaliser des buts spécifiques et pour y arriver le cercle doit avoir l’autorité (le domaine) nécessaire.

Imaginez un Cercle Site Web de l’organisation qui ait à demander le mot de passe pour chauqe modification qu’il souhaite apporter ( )

Si un domaine concerne tous les membres de l’organisation, un petit cercle aura le pouvoir de prendre des décisions qui concernent tous les membres de l’organisation.

Il va de soi que de distribuer le pouvoir nécessite de la confiance. Cette confiance se construit mais se garde aussi grâce aux rétroactions constructives, à la transparence et à travers le travail de qualité.

Clarté des domaines

Une organisation constatera que les domaines ne sont pas clairs lorsque les situations suivantes apparaissent:

Chevauchement: Deux cercles touchent le même domaine. « Pourquoi ont-ils pensé qu’ils pouvaient changer notre …? Pourquoi est-ce qu’ils font… alors que nous l’avions déjà fait …? »
Lacune: Deux domaines ne rassemblent pas tous les buts. « Pourquoi ne s’occupent-ils jamais de …? Pourquoi est-ce qu’ils ne prennent pas soin de… ? »

Lorsque c’est clair? Tout fonctionne et c’est le silence

Cercle parent, cercle enfant, domaine et sous domaine

Initialement, pour établier la sociocratie, il faut un cercle général. Il s’agit généralement du C.A. (coucou @Ariane :P). Ensuite ce cercle crée des sous-cercles. Il est recommandé de débuter les cercles initiaux à travers un document de gouvernance.

À rappeller qu’il n’y a pas de hiérarchie de personnes en sociocratie et un individu peut faire partie de plusieurs cercles.

Les buts et les domaines d’un sous-cercle proviennent du cercle parent. Un cercle ne peut pas modifier son but unilatéralement. Un processus de révision et de consentement doit être initié avec le cercle parent.

Voici exemple d’organisation:

Membres

Un groupe fonctionne bien lorsqu’il possède entre 5 et 7 membres. Ceux-ci décident de manière autonomes de leur politique, fréquence de rencontre et de la durée des réunions.

Lors de la prise de décision, le tout ce fait par consentement. À la fin d’une discussion, une décision est prise si aucun membre n’a d’objection.

La préservation de toute instance de prise de décision représente une priorité absolue dans la sociocratie

Devenir membre d’un cercle

Personne ne peut être forcé à devenir membre et personne ne peut être forcé à en sortir (il existe des mécanisme d’exclusion, par consentement, cependant).

Proposition pour l’intégration de X dans cercle Y
Facilitateur:
Je propose que NN soit membre du cercle Y pendant 1 an car ses compétences en codage conviendraient bien à notre projet de site web

Je poursuivrai la suite avec les « roles » la prochaine fois!

Antoine · Septembre 17, 2026, 4:28

Chapitre 2.2 - Les rôles

Une fois les buts, le domaine et les liens avec le parent (ou l’enfant) définis, le cercle a besoin d’une structure interne. Les rôles permettent l’efficacité et la clarté et ainsi permettre la concentration nécessaire pour ce qui est pertinent!

Les rôles sont liés au pouvoir d’agir, au développement d’expertise et à la vigilance. Il en existe deux types: les rôles de cercle et les rôles opérationnels. On peut voir les rôles comme des chapeaux.

Rôle de cercle

Les rôles de cercles sont les suivants: leader, délégué, secretaire et facilitateur.

Une personne peut porter plusieurs chapeaux mais chaque chapeau ne peut être porté que par une seule personne. À noter que seulement le rôle de leader et de délégué ne peut pas être réalisé par la même personne.

Rôle de leader

Il s’occupe de la destination que nous voulons atteindre, le futur. Il est choisi par le cercle parent et transmet l’information parent → enfant.

Rôle de délégué

Il est choisi à l’intérieur du cercle et possède une voix de consentement, comme le leader, dans le cercle parent. Il transmet l’information enfant → parent.

Le délégué et le leader forme ainsi le double-lien nécessaire à la transparence et forme un effet psychologie permettant de mieux distribuer le pouvoir.

Rôle de secretaire

Il s’occupe du passé et est le gardien de l’information. Il gère les notes et les archives. Celles-ci doivent être accessibles à l’ensemble de l’organisation.

Rôle de facilitateur

Il dirige les réunions selon la trame convenue et assure le bon fonctionnement des discussions. Chaque point dans la réunion est compris et répond au but.

Rôles opérationnels

Le travail et les opérations du cercle sont réalisés par les membres de celui-ci (leader, secretaire, facilitateur, délégué inclut). Des membres d’un cercle n’ont pas nécessairement besoin d’avoir un rôle. Le fait qu’ils font partis prenantes d’un cercle qui possède un but clair est suffisant pour leur donner l’autorité d’agir dans le domaine de celui-ci.

Il peut cependant arriver qu’il soit pertinent de créer des rôles opérationnelles, pour superviser un sous-ensemble d’opérations. Ceci est utile si des opérations particulières et répétitives peuvent favoriser l’efficacité. Dans de tel cas, si nécessaire, le rôle peut être donné à plusieurs membres. La clarté reste de mise.

Les rôles opérationnels peuvent aussi donner des atouts au développement d’expertise ou favoriser la mobilisation et le recrutement puisqu’ils apportent une clarté supplémentaire aux tâches à accomplir. Ils permettent aussi de mettre en place des mécanismes comme des doublons pour assurer que les connaissances sont bien transmises entre membres d’un même cercle.

En résumé, pour un rôle opérationnel:

Définir les tâches à effectuer par le détenteur du rôle.
Définir et limiter l’autorité décisionnelle, y inclure une durée si nécessaire.
Établir qui possède ce rôle et comment ce chapeau peut être passé.

La rotation

Il est recommendé de ne pas faire de rotation des rôles de manière trop fréquente, question de conserver l’expertise ou de s’assurer de bien la développer.

Transmission d’information vers le cercle parent

Afin de structurer les communications entre cercles, le cercle enfant, rapporte par exemple les informations suivantes au cercle parent:

Toute demande formelle (budget, ressource, etc.)
Les politiques sur lesquelles le sous-cercle travaille
Le sentiment général du moral (surchargé, content, épuisé, excité, …)
Les données de productions et les mesures d’efficacité
Les succès et les défis dans la progression vers le but ou les buts

Antoine · Septembre 23, 2026, 7:23

2.3 Les types de cercles

Il est possible de gérer une organisation avec un seul cercle qui contient les rôles ci-hauts: leader, délégué et secretaire. Tout simplement.

Ceci étant dit, il est plus réaliste, lorsqu’une organisation grossie, de penser qu’elle aura plusieurs cercles. Ils se séparent généralement en deux types: les cercles de travail et les cercles de département.

L’expérience en sociocratie indique qu’il y a généralement 3 ou 4 cercles de département qui chacun peuvent posséder plusieurs sous-cercles et sous-sous-cercles. Il est à noter qu’il devrait avoir un chevauchement entre les personnes occupant un rôle de liaison (le même leader ou délégué pour plusieurs cercles).

L’équilibre recherché est d’avoir un bon flux d’informations dans toutes les directions tout en évitant les grands cercles. À noter aussi que les visiteurs n’ont pas droit au consentement dans votre cercle.

Ce sujet est un peu plus avancé.

Le cercle général (CG)

Il s’assure que les cercles de département tiennent leurs engagements et les soutien.
Il est le coeur du flux de l’information. Il peut répondre aux questions suivantes: « Sur quoi travaillent les cercles? », « Qu’est-ce que le cercle X a besoin de savoir sur le cercle Y? », « Comment les cercles peuvent se soutenir? ».
Il fixe les buts des cercles et soutient la clarté.

Le leader du CG est choisi par le cercle mission.

Le cercle mission (CM)

Il s’agit du conseil d’administration. Il prête attention à la planification à long terme. Il s’assure que l’organisation reste connectée à son contexte culturel.

Il exerce aussi les responsabilité juridique et financière.

Le CM doit être composé des membres suivants:

Du leader du cercle général
Du délégué du cercle général
De délégués de d’autres cercles (le CM peut se connecter à d’autres cercles que le CG, j’y reviendrai si nécessaire)
D’experts provenant de l’intérieur ou de l’extérieur (RH, droit, finance, etc.)

Le leader opérationnel (communément le directeur général au privé) est le terme pour désigner le premier lien entre le CM et le CG. Le second lien est le délégué choisi par le CG qui sera probablement le délégué ou un leader d’un cercle de département.

Finalement, le CM n’a généralement pas de délégué et il fonctionne lui aussi par consentement. Si le rapport de force entre le CM est le CG est à rebalancer, il est possible de mettre deux délégués du CG dans le CM.

Les cercles de soutien

Il s’agit de cercles d’expert qui existent temporairement dans un objectif précis, en vue de réaliser un but spécifique dans une période de temps limitée. Les membres d’un cercle de soutien peuvent venir de n’importe où mais ce cercle doit avoir le double-lien avec le cercle qu’il cherche à soutenir. Le cercle de soutien doit avoir un leader et avoir un but clair.

Transmissions

Il y est aura entre les cercles des besoins de partage d’information qui nécessiteront une communication ou des échanges de bien ou de services. On peut voir les transmissions comme une notification à envoyer d’une cercle à l’autre. Par exemple, le cercle recrutement indique au cercle formation d’ajouter un membre à sa liste.

2.4 Opérations

Le but de toute réunion, qu’elle soit opérationnelle ou politique, est de favoriser la clarté et la coordination nécessaires à l’accomplissement du travail. Les décisions d’opérations sont propres au cercle lui-même et toute personne qui est directement affectée dans son travail par une décision opérationnelle va y participer.

Le leader sera la personne clé pour la coordination des opérations au sein du cercle. Pour qu’un cercle fonctionne bien, s’assurer des points suivants:

Clarté et équilibre des pouvoirs par la définition des rôles opérationnels.
Efficacité et équivalence sont de mise grâce à la transparence, chacun doit avoir accès à toutes les informations.
Rétroaction continuelle. Il en existe plusieurs formats (journalier, mensuel, etc.)

Si la coordination demande trop d’efforts, il est temps de donner plus d’autorité à un rôle.

Aussi, les réunions d’opération de celles de politique devraient dans le meilleur du possible être bien distingues. Elles peuvent avoir des formats différents par exemple. Les réunions d’opération devraient seulement être nécessaire pour coordonner le travail.

Retour et constats appliqués - Chapitre 2

Phew! Gros chapitre, c’est les bases et le tier du livre est complété. Les recommendations que je pourrais faire sont les suivantes:

Il faut des cercles, ou à tout de moins des comités, avec des buts clairs et des rôles. Avec les buts il sera possible de faire, par exemple, du recrutement plus aisément. Avec les rôles, on sait qui fait quoi avec quelle autorité et parle à qui.
Assurer les journaux de bord et le partage de l’information. Ça faciliterait grandement l’adhésion et la mise à jour pour une meilleure efficacité.
Recréer un lien tissé-serré entre le CA (Cercle mission) et le CG (Cercle général) pour assurer le consentement mais aussi le partage d’information. Le faire en utilisant l’approche du double-lien.

Et puis, on s’amuse là, mais une charte d’organisation serait quand même utile:

Comme premier jet, je la trouve chouette, il a les points désavantageux et les remarques suivantes:

Si on respecte les règles de la sociocratie, on a besoin de 60 membres hehe
Le cercle général a peut-être trop de membre pour le consentement
Le cercle Web devrait peut-être être un cercle de soutien de type « Tech »
Le cercle communication pourrait sauter
Adhésion est proche de sensibilisation,peut-être un sous-cercle. Ce pourrait aussi être renommé « RH »

Antoine · Septembre 30, 2026, 7:01

3.1 Décider des politiques

Il y a deux types de décision en sociocratie: les opérationnelles et les politiques

Opération

Les opérations sont des tâches pour réaliser le but du cercle à l’extérieur des réunions. Les décisions opérationnelles sont prises par quiconque a l’autorité de le faire. Elles sont prises au cas par cas, généralement dans le délai de la tâche à accomplir selon l’organisation définie par le cercle lui-même.

Politique

Les politique sont faites pour encadrer, guider et soutenir les opérations. Elles sont adoptées par consentement.. Elles sont prises pour le long terme.

Il est intelligent de créer des politiques pour gagner du temps, clarifier et s’améliorer afin d’atteindre la situation souhaitée comparativement à celle actuelle.

Il existe quatre types de politiques:

Rôle: ensemble de responsabilités et de pouvoirs
Sélection: Choix d’attribution d’un rôle à une personne
Directives: Énoncé général qui exprime ce qui est autorisé ou non
Processus: Énoncé général qui dicte les étapes de la réalisation des opérations

Les politiques sont à la fois contraignantes et libératrices: elles limitent les options sur la manière dont les choses peuvent être faites et libèrent les personnes en créant un cadre clair dans lequel elles ont la liberté d’agir.

Une politique peut aussi être vue comme un moyen de prendre des décisions en bloc en évitant le cas par cas. Elle cadre toutes les décisions similaires. Elles sont généralement globales et évite de repasser par le même processus décisionnel à chaque fois.

Méthodes de prise de décision

Une personne décide: Rapide mais possède l’inconvénient d’entraîner un manque de partage d’information. Les réactions sont la soumission ou la rébellion.
La majorité décide: Relativement rapide mais ignore généralement une grande partie des individus (jusqu’à 49.9%). C’est la tyrannie de la majorité. Ce vote récompense les comportements POUR ou CONTRE, soit le conflit.
Le consensus: Plus long et fonctionne seulement en petits groupes homogènes (5 à 10). C’est la tyrannie de la minorité. La sociocratie, par différents cadres, permet de réduire les désavantages de ce mode de décisions pour n’en conserver que le meilleur.

En rappel, que les décisions opérationnelles sont faites par le cercle, l’individu ou le groupe qui possède l’autorité en question. L’efficacité reste de mise.

Le consentement

Noyau de la sociocratie, il faut le distinguer du consensus qui lui est bien différent. Une décision par consentement est prise lorsque personne n’a d’objection (verbalement: « ça me convient » / « je n’ai pas d’objection »).

Le consentement est utilisé pour: décider des politiques, attribuer des mandats (sélection), décider de l’ordre du jour et approuver le compte rendu.

Autrement dit, une objection se formule de la sorte:

Si nous approuvons cette proposition, je ne serai pas en mesure de faire mon travail pour atteindre le but du cercle aussi bien qu’avant.

Les conditions pour obtenir un mode de consentement qui fonctionne sont que:

Les membres sont désireux de discuter ensemble suffisamment longtemps pour résoudre les objections
Le groupe partage un but commun
Le groupe doit pouvoir choisir ses membres

Par ailleurs, tout membre du cercle peut retirer son consentement. Des options peuvent êtres définies par le cercle dans de tel cas.

Finalement, le consentement à une limite importante: celui des préférences personnelles. Par exemple, le choix d’une couleur. Le consentement pourrait dans ces cas être utilisé pour définir la manière de décider. Il doit y avoir une base raisonnable pour s’objecter. Ceci étant dit, nous voulons éviter les jeux de pouvoir.

Zone de tolérance

Si vous aviez une chose à comprendre, ce serait ça…

La zone de tolérance est tout ce avec quoi une personne peut vivre, dans le respect de ses limites. Il ne s’agit pas de sa préférence!.

Préférence: le choix préféré
Zone de tolérance: Tout ce avec quoi une personne peut composer, y compris sa préférence.
Objection: En dehors de la zone de tolérance, et tout ce qui nuit à la réalisation du but.

Constatez comment l’espace de décision est plus grand lorsqu’il y a tolérance plutôt que préférence.

En s’écoutant les uns les autres, on devient disposé à accepter les préférences des autres et assouplir les siennes.

Le consentement, jumelé avec la zone de tolérance, permet d’avancer, surtout en mode « C’est assez bien pour moi » ou « C’est assez bien pour l’instant ».

D’ailleurs, la réflexion revient constamment au but, l’intention du cercle. Dans le même sens, la préoccupation qu’une proposition ne va pas dans le sens du but du cercle est une objection.

Les objections sont des informations précieuses, elles aident à se recentrer et elles constituent le début d’un esprit d’amélioration.

Toute objection est valable à partir du moment où elle a été exprimée. En tant que cercle, nous pouvons alors explorer si nous voyons la proposition interférer avec le but du cercle.

Au final, nous assumons ensemble les conséquences de nos choix avec le consentement. D’ailleurs, des problèmes qui ne sont jamais traités contribuent à créer une culture de groupe toxique.

Différence entre consentement et consensus

Tout d’abord, un « consensus » n’a pas de définition, certains peuvent le voir comme le consentement tandis que d’autres non.

Le consensus, similaire à l’unanimité, s’obtient par des requêtes du genre « Êtes-vous d’accord? » tandis que le consentement (« Avez-vous une objection ») inclut la zone de tolérance ainsi que la préférence personnelle.

Subtil vous me direz, mais très important.

3.2 Élaborer une politique (ENTRÉE - TRANSFORMATION - SORTIE)

Tous les processus se composent de la même séquence: entrée, transformation et sortie. Celle-ci peut se nommer orienter-exécuter-mesurer ou bien comprendre-explorer-décider mais le principe reste le même.

Ce cadre permet d’assurer que tout le monde arrive aux mêmes étapes en même temps. Il évite les confusions et s’assure du coup de la compréhension des enjeux tout au long du processus.

D’autres recommendations sont de mise telles que:

Les membres ne devraient pas passer leur tour.
Les prises de paroles doivent rester brèves et pertinentes.
Il est important de faire chaque étape pour en rester conscient.

Petit concept à explorer: dette socio-émotionnelle.

COMPRENDRE - EXPLORER - DÉCIDER

Tout d’abord, dans l’ensemble de ces processus, nous cherchons un espace où il est possible de se tromper. Il s’agit d’un espace sécuritaire. Un endroit où l’on évite de perdre de l’énergie à convaincre les autres. Le tout se fait en mode bienveillance (CNV) avec des déclarations affirmatives (« Je pense que nous… », « Je crois que… »).

Il n’y a aucun risque à faire une proposition.

Comprendre: Quels besoins devons-nous prendre en compte? Ici on partage les informations et on fait des tours de questions de clarification.
Explorer: Examiner davantage d’éléments, rassembler des idées. Il s’agit de la phase générative. On fait un tour de réaction, suggestion
Décider: Résultat et communication de la décision / politique

Résumé de résumé

Ce chapitre est ardu à résumer puisqu’il doit être appliqué. Sommes toutes, comme référence, voici un tableau des étapes pour décider d’une politique:

Étape / Intention	Outils	Durée type	Indicateur de réalisation
COMPRENDRE
1. Comprendre le contexte — clarifier ce dont il est question et pourquoi	Tour de parole, exposé bref, notes partagées	3–5 min	Répondre pleinement aux questions de tous les membres.
2. Explorer les besoins sous-jacents	Tour de réactions	5–10 min	Aucun besoin supplémentaire à ajouter.
3. Synthétiser le problème / le besoin	Écrire le problème et l’énoncé des besoins	5–10 min	On obtient le consentement sur l’énoncé des besoins
EXPLORER
4. Comprendre la portée de la politique	Tour(s) sur les dimensions	5–10 min	La liste des dimensions est complète
5. Explorer et intégrer — chercher comment la proposition peut s’améliorer	Remue-méninges, dialogue en petits groupes, « comment pourrions-nous… ? »	10–30 min (variable selon la complexité)	Rien à ajouter, les dimensions sont couvertes
6. Synthétiser en une proposition	Écrire une ébauche	2 - 5 min	Ébauche écrite, dimensions couvertes
DÉCIDER
7. Comprendre la proposition, explorer et synthétiser les réactions	tour de clarification, tour de réactions rapides, synthèse des réactions	2–5 min (ou 10–15 min si objections)	Les questions sont répondues et tous les membres ont parlé. Le groupe est prêt à la décision.
8. Reformuler la proposition, tour de consentement, reconnaître le consentement ou les objections	Présenter, tour de consentement, décision / objection	5–10 min	La proposition est présentée, tous les membres du cercle ont parlé, la décision est prise.
9. Planifier la communication, préparer les supports de communication, communiquer	Tours sur les idées, rédifer, consentement, Rédiger les supports. Outils de communication.	5 min (+ suivi continu)	Le consentement est donné, tous les supports sont préparés, la politique est communiquée.

Une réunion de politique prendra entre 45min et 1h30min. Constatez que le consentement s’applique seulement à deux endroits. La transformation de la proposition se fait rapidement et les modifications finales sont poussées vers la fin. Bref, essayez toujours de faire un pas en avant, nous ne voulons par perdre de temps à spéculer sur ce qui pourrait arriver.

Options d’amendement

En cas de désaccord, les options suivantes réussises généralement à débloquer la situation:

Rendre plus courte la durée de la politique
Rendre la politique plus sûre grâce à des mesures (Si politique A n’obtient pas Y, on la révise)
Établir un plan pour obtenir plus d’informations
Établir un plan pour savoir quand et comment rediscuter de la proposition
Même l’abandon d’une proposition devrait faire l’objet d’une décision par consentement.

Améliorer le déploiement des politiques

Mettre en place des indicateurs (dans le plan de communication), ce peut être par exemple, le taux de clic, le nombre de nouveaux membres, les dons, etc.

Les canaux de rétroaction doivent aussi être définis. À savoir qui doit être contacté, comment, etc.

Ces étapes sont importantes pour assurer qu’une politique peut et reste appliquée.

Antoine · Octobre 8, 2026, 7:08

3.3 Création et attribution des rôles

La création des rôles est une politique qui est élaborée pour aider les cercles à atteindre leur but. Souvent les rôles seront définis comme sous-jacents à une politique mais dans tous les cas ils devront passer par deux phases:

Rédaction de la description du rôle
Sélection de la personne pour remplir ce rôle

Chacune de ces phases passent par les mêmes cycles « Comprendre, Explorer, Décider » que les politiques.

Par ailleurs la création d’un rôle, comme les politiques est une décision qui doit être réexaminée fréquemment. À savoir, évaluer si les tâches, les limites ou les mesures sont toujours d’actualité.

Le besoin doit être totalement compris avant de créer une politique. Il est donc important de comprendre le ou les problèmes à résoudre ainsi que les besoins à combler.

Quant à l’exploration pour la création des rôles. Les dimensions à observer sont:

Tâches, activités et responsabilités
Autorité et limites à cette autorité pour des décisions
Budget, en partie ou en totalité
Transmissions à d’autres cercles (quelles communications sont attendues avec les autres)
À qui rendre compte, comment et à quelle fréquence?
Quelles mesures et rétroactions sont nécessaires?
Est-ce un rôle tenu seul ou en binôme?
Comment est géré la redondance et le transfert de connaissance / succession
Durée minimale d’engagement
Salaire
Nombre d’heure allouées
Durée de la validité du rôle (avant ré-évaluation)

Processus de sélection

Tout d’abord, nous ne recherchons jamais la perfection.

En étapes succinctes:

Comprendre: Qu’est-ce qui est nécessaire dans ce rôle?

Comprendre le rôle
Explorer les dimensions
Consentir à la liste des critères

Explorer: Comment pourrions-nous attribuer ce rôle?

Écrire les nomination
Tour de nomination
Tour de confirmation

Décider: Prendre une décision?

Candidat proposé
Tour de consentement
Communiquer la décision

Il est important à noter qu’à travers la nomination, le candidat sélectionné ne « postule » pas au rôle puisqu’il fait déjà partie du cercle. Le cercle amène sa candidature et celui-ci peut ou non refuser à travers une objection. Il y a donc une distinction entre posséder un rôle et faire partie d’un cercle. Pour devenir membre d’un cercle, il faut faire une proposition par consentement accepté par le groupe.

Pourquoi ne demandons-nous pas d’abord qui est volontaire???

Il y a plus d’information lorsqu’on choisit de faire un tour de sélection pour les potentiels membres dans le cercle. Il ne s’agit pas de forcer qui que ce soit mais plutôt d’explorer la signification d’un non et la manière dont il pourrait devenir un oui. Bref, les membres du cercle nominent quiconque leur paraissent adapter pour le rôle.

Un processus de sélection peut devenir un moment pour montrer notre appréciation envers quelqu’un.

Les personnes qui se perçoivent comme trop engagées sont souvent les mêmes qui aimeraient recevoir plus de reconnaissance pour leur travail.

Pourquoi ne pas laisser les membres se porter volontaires?

La décision de savoir qui occupe le rôle est basée sur des critères. Une organisation a pour but de réaliser quelque chose. Savoir si une personne convient est essentiel pour un créer un bon environnement.

On se rappelle aussi qu’il ne faut jamais formuler d’objection fondée sur une préférence personnelle. Il faut aussi faire preuve de douceur les uns envers les autres.

Antoine · Octobre 8, 2026, 7:29

Retours et constats appliqués: Chapitre 3

J’entends déjà le monde dire: « mais c’est compliqué! On a pas le temps, oh là li là là! ». Je me dis la même chose. Le dernier chapitre était ardu et la méthode pour prendre des décisions est relativement complexe.

Cependant, pour avancer et respecter l’efficacité mais aussi avoir une horizontalité, du moins un partage du pouvoir bien diffusé, ce modèle me semble le meilleur. L’efficacité et équivalence sont les demandes de CTQ.

Tout d’abord, si j’étais Croque et que je voulais améliorer internement comment le tout fonctionne, je débuterais par créer le double lien avec deux cercles constitués: MISSION (C.A.), GÉNÉRAL (Collectif).

Ceci dit, il faut reconnaître que plus le nombre de personnes dans le collectif augmente moins CTQ sera efficace. Entre d’autres mots, ça ne scale pas, voir mon commentaire sur les choix lors de la dernière rencontre de collectif concernant le loyer plus haut.

Ceci étant dit, la constitution d’un espace où il est possible de communiquer en petit groupe (5 à 10 personnes) pour créer des politiques et prendre des décisions est nécessaire.

Une fois les cercles et le double-lien bien établis, les prises de décisions par consentement peuvent commencer. Tout d’abord, il faut suivre la recette, un faciliateur ou un membre extérieur en soutien pourrait tenir le rôle de gérer les différentes étapes, à la manière d’un laboratoire, pour se former.

Bref, il faut commencer quelque part et tenter d’appliquer Comprendre, Explorer, Décider pour les propositions (CED) est le début. « Practice makes perfect » comme on dit.

Parlant de modèle à suivre, le manque de rétroactions me semble à mes yeux LA plus grande lacune en ce moment. Souvent balayée par manque de temps, les conséquences sont importantes: manque de clarté, difficulté à partager l’information, difficulté à embarquer du nouveau monde, questionnement sur qui fait quoi, compréhension des problèmes rencontrés, etc.

Finalement, je ferais l’exercice de créer les rôles de leader et de délégué pour les deux cerclces. L’exercice serait un excellent début pour entreprendre l’application d’une méthode organisationnelle (la sociocratie) qui à fait ses preuves.

Antoine · Octobre 15, 2026, 6:38

Rétroactions et apprentissages

Contexte et CNV

Si vous connaissez la CNV, vous pouvez passer cette section

Donner du « feedback » est au coeur d’une organisation en santé et beaucoup ont peur de le faire. Pour débuter, noter que la forme critique n’est pas la plus efficace.

Très proche de la CNV (Communication Non-Violente), le noyau d’une rétroaction représente nos besoins. Nous faisons ce que nous faisons pour répondre à ces besoins. Par exemple, la conversation avec un voisin peut répondre à mon besoin de stimulation, de connexion ou d’appartenance.

Les sentiments sont des indicateurs de besoins satisfaits ou non satisfaits.

Demandes

On parle de demande lorsque l’on sollicite quelqu’un pour faire quelque chose. Plus une demande est spécifique et réalisable, plus elle a de chances d’être efficace. L’autre personne est invitée à dire oui.

Dans la CNV, il y a une distinction entre les demandes d’action et les demandes de connexion, ce qui est très utile à la vie collective.

Demande d’actions: « Peux-tu faire des copies de ce formulaire? »

Demande de connexion: Pourrais-tu m’aider à trouver des idées pour une nouvelle infolettre pour le mois d’octobre?"

Le « non » devient une invitation à la connexion, une compréhension mutuelle des besoins de chacun. Les demandes de connexion sont de deux types: « être compris » et « comprendre ».

Demande de connexion; être compris: « Serais-tu prêt à me dire ce que tu m’as entendu dire ? »

Demande de connexion; comprendre: « Serais-tu prêt à me dire comment c’est pour toi quand tu entends ce que j’ai dit? »

Créer le changement

Si vous voulez vivre dans l’enfer absolu, croyez que vous êtes responsable de ce que ressentent les autres. - Rosenberg

La première étape lorsque l’on veut faire une rétroaction et apporter du changement est de parler de son expérience avec le « Je ». sans étiqueter l’autre ni même y référer si possible

Exemple dans un contexte où le collègue veut appeler: Envoyer un message est plus facile pour moi lorsque je suis dans un état de concentration. Et je ne voulais pas déranger mon collège à proximité, car je sais qu’il a une question difficile à traiter.

Rétroaction

Une bonne rétroaction permet aux cercles:

Un meilleur partage de l’information
La possibilité d’être entendu(e)
Une connexion; un lien avec les autres

Personne ne détient la vérité.. Communiquez.. J’ai une certain opinion en tête. Es-tu prêt à l’entendre? Si oui, à quel moment?, ou encore, J’ai observé quelque chose, je peux me tromper, j’ai pensé que peut-être celà pourrait t’aider….

Rétroaction efficace (observation, besoin, demande)

Vérifier si la ou les personnes sont ouvertes à écouter la rétroaction
Exprimer la rétroaction:
a. En débutant par l’expérience, les faits et les observations
b. En parlant avec le « Je » de son interprétation
c. En expliquant comme nos besoins sont satisfaits ou non
d. En exprimant notre demande
Soyons curieux des pensées de l’autre personne, de ses sentiments et de ses besoins.

La gouvernance compatissante est efficace

La clé de l’amélioration continue est la rétroaction. En fait, seule la rétroaction peut donner raison à nos stratégies, à savoir si elles sont réussies ou non.

C’est pour cette raison que les buts et les politiques doivent avoir des mesures et que la rétroaction (dans un sens plus large: quantitatif (mesure) et qualitatif (commentaire)) peut nous dire si ce qui a été choisi réalise bien ce qui est censé se réaliser.

Objections et dette socio-émotionnelle

Lorsque quelqu’un propose une stratégie qui ne semble pas fonctionner pour tout le monde, c’est une excellente opportunité pour soulever une objection. Si les objections ne sont pas soulevées, les personnes sentent que leurs besoins ne sont pas pris en compte. Que ce soit vrai ou non n’est pas le problème.

Tant que les personnes choissisent de ne pas s’exprimer ou de ne pas le faire efficacement ou que d’autres décident sans prendre en compte les besoins des personnes par la rétroaction, plus la dette-émotionnelle augmentera. Nous en sommes tous responsables.

Symptômes

Certains signes généralisés dénotent d’une dette:

Sarcasmes
Découragement / désengagement
Retrait
Travaille à dominer
Ralentir ou saboter le système

Ignorer les rétroactions coûte cher à long terme. Pour s’assurer que les membres sont aptes pour une rétroactions, il faut cependant:

Qu’ils soient capables d’être respectueux et responsables même s’ils sont stimulés émotionnellement
Qu’ils soient efficaces de passer du ressenti (colère, malaise, tristesse, …) des sentiments à la formulation des préoccupations
Qu’il soit possible d’inclure les préoccupations ou les objections dans le processus décisionnel.

Exemples:
Mauvais propos: Augmenter les frais d’adhésion ?! Tu n’es pas sérieux? Tu ne peux pas faire ça, c’est tellement injuste !

Bon propos: Whoa! Au moment où tu as parlé, j’ai remarqué que ma pression a augmenté. Je crois que ce qui est en jeu pour moi ici est que ce groupe m’apporte beaucoup. C’est presque une famille pour moi. Je m’inquiète de ne pas pouvoir me permettre des frais d’adhésion plus élevés. L’inclusion est importante pour moi.

Entendre le plus grand nombre possible de personnes, tout en maintenant de petits groupes

Un aspect essentiel de la sociocratie est la clarté sur l’adhésion des membres dans les cercles de prise de décision: chaque cercle a l’autorité sur qui sont ses membres. Les décisions sont prises par délibération entre des personnes qui se sont engagées à travailler ensemble vers un but commun (ils sont imputables et responsable de leur domaine).

La sociocratie dit clairement oui à récolter autant de rétroaction que le cercle peut en gérer, tout en maintenant la prise de décision au sein du cercle responsable du contenu spécifique. Il y a une différence entre pouvoir donner sa rétroaction et être un décideur, entre être « entendu » et « être impliqué dans la prise de décision ».

La transparence est donc importante, pourquoi avons-nous décidé comme nous l’avons fait?

Il est donc recommendé de récolter le plus d’information pendant la phase « Comprendre ». Par exemple si le collectif possède une centaine de membres, c’est à ce moment qu’ils doivent être consulté. Ensuite le cercle « Transforme/Explore » et « Décide » et s’assure d’offre un compte rendu au reste de l’organisation.

Le mandat du cercle est donc basé sur la confiance. L’organisation fait confiance à un petit groupe de personnes pour prendre des décisions dans leur domaine, ce qui concerne tout le monde.

Les indicateurs restent cruciaux pour valider une politique, à savoir, le nombre de plaintes, le bonheur sondé, etc. Il faut réfléchir aux paramètres qui permettront de valider si nos choix fonctionnent ou non.

De plus, chaque décision en sociocratie possède une date d’échéance. Ce qui permet de tempérer l’impact des politiques.

J’arrête ici pour la rétroaction, mais sachez qu’il y a tout un chapitre sur la revue de performance.